Ｑ１．管理者の早期育成の為には？

Ｑ．管理者の戦力化を考えております。自ら考え、自ら課題解決型の管理者になるべく戦力化を考えております。
というには、パソコンも自分で打とうとせず、昔の考え方が強く、掛け声はあるのですが、実行が伴なわない管理者が多くて困っております。
そういった管理者の変革は、どうすればよいですか？

Ａ．今の企業は、若手の社員の方が仕事の覚えも早く、パソコンもアッという間に操作してしまいますが、管理者がそのスピードについていくのが難しく、努力しよう？ともしません。
しかし、会社側は部下の指導はやってほしいし、管理者としての課題解決や、新しい改善案などは率先して実施してほしいです。
その為には、パソコン操作の技術もさることながら、管理者としての意識（組織的成果の実現）・現状の問題点の把握・人材育成ＯＪＴ等の徹底は、意識を持って実行する様に、何度か集めて研修するか、会議にて何度も必要性を説く事か、そうせざるを得ないような環境作り（パソコンでしかチェック出来ないなど）するしか方法はありません。
又、目標管理の設定のところで、具体的な期待項目を記入するか、それでも成果が出なければ、業務の転換しかないと思います。
今までの経験だと意識改善の近道は、集合研修が一番効果はあると思います。
新任研修を実施しているところは多いのですが、現業の研修は少ないので、問題解決・ＯＪＴ指導研修等を名目にして、具体的改善計画を作成し、進捗管理に繋げ、会議や研修等でフォローしていく事をお勧めします。
どうしても変化しなければならない事を理解してもらいましょう。
更に効果があるのは、人事異動による変化を定期的に考える必要があると思います。

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Ｑ２．中堅社員の強化はどうすればよいですか？

Ｑ．バブル前に入社した社員が中堅として多くいますが、戦力化しなければなりません。
どうしてもばらつきがあり、出来る人と出来ない人の差がありまして、又上司も人によって指導の取り組みが違いますし、困っています。
どうすれば彼らの戦力化が出来ますか？

Ａ．中堅社員の戦力化は上司のＯＪＴと、中堅社員自身のキャリアプランの自己啓発と思います。
今までは、上司の指導でＯＪＴ計画表を作成し、年間計画での中堅（部下）の育成計画を考えてもらい、どのように実行するか、何処でチェックするのかを計画してもらいましたが、最近は、上司の方も忙しくていちいち見られない為、中堅自身の意識変化を主体にした研修が増えてきました。
研修内容としては、会社の期待をはっきりさせ、役割を自ら見つけてもらい、人生ビジョンとして現状と今後の計画作りをしてみるといったテーマで、研修します。
その為の、あなたが出来る問題解決や、自己をもっと知る為のタイプ診断など、人間としての幅を持ってもらおうとすれば、自主的に行動できるように変化してくると思います。
又、上司の中堅に対する期待レベルも、はっきりさせておきましょう。
そうすれば、組織における中堅社員の活用が、戦力化になることと思います。

(1) 中堅としての立場と役割
(2) コミュニケーションとリーダーシップ
(3) 我が社の問題点討議
(4) 自己のキャリアプラン作成

又、上司と中堅社員との個人面談の場を、年に定期的に設定し、自己申告による自己動機づけや、やりがいを見つけるチャンスを設ける事も一方でしょう。

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Ｑ３．管理者の基本からやり直すには？

Ｑ．機械メーカーですが、中途採用と以前からいる社員のギャップが激しくて、困っています。
部下管理をしろと言っても、どうやっていいのか分からず、すぐ、現場に入って自ら仕事をしてしまいますので、部下育成とか仕事の問題解決とかが全然なされていません。
私も朝礼では話すのですが、実際のやり方など知らない管理者が多く困っています。
一度管理の基本から覚えさせたいのですが、どうすればよいですか？

Ａ．費用対効果を考えるのであれば、金・土・日を使って２泊３日くらいで管理者研修を 実施してください。

(1) スタートは、トップの管理者に対しての期待を話してください。
最近の景気動向や我が社の経営の状況、マーケットの変化と対応など幅広い知識も情報として必要です。
(2) 次に、我が社での管理者にとって必要な期待されていることと、立場をグループ討議などで、考えさせる。
(3) 管理者に必要なリーダーシップを理解させる。
(4) 問題解決の基本を学び現在の仕事の改善を検討させる。
(5) 人材育成の基本とＯＪＴを学び具体的部下育成の計画を作成する。
(6) 動機づけの方法を学ばせる。
(7) 今後の具体的行動計画を作成する。
(8) 一定期間の成果を検証する。

テーマを上げてみましたが、重要項目と日程・時間により誰が話すか決めて下さい。
尚、外部のコンサルタントであれば、知識だけで終わらず、自習などスキル向上のノウハウはいろいろ多く持っており、上手いと思います。

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Ｑ4．管理者が持つべき部下の動機づけの方法は？

Ｑ．昨年まで、管理者研修としてリーダーシップ研修を実施してきましたが、なかなか実践面で生かされません。
コミュニケーションの重要性とか自己のタイプ診断・部下のタイプ診断等、いろいろ理解しながらの内容ですが、現場でリーダーシップを発揮してくれません。
今後どうすればよいですか？

Ａ．今までやって来られた事ももちろん重要ですが、知識編は終了したとみなして、今後は、具体的な実戦場面を想定した話し方のスキル訓練が必要となります。
現場で困った事例を作成しながら、どんなふうに部下と話せば、納得できる話し合いが出来るのか「話し方」の訓練をしてみましょう。
とかく上司は、「部下を説得しよう」「問題解決をしよう」とあせってしまいますが、まず、部下の意見を聴く事が出来ません。傾聴する練習から始めます。
動機づけの原則としては、

(1) 部下の自尊心を大切にする
(2) 共感的傾聴と行動を示す
(3) 部下との協力を求め援助をする

この事を全ての場面に応用し、ロールプレイングによる、話し方の実習を何度も体験してください。
外部のコンサルタントの場合は、３原則の他に話しの進め方ステップを使って、ロールプレイングの中で、一人一人「今部下面接をした話しのフィードバックを具体的に指摘しながら、出来るまで何度も繰り返して向上させます。
まず、管理者として相手を動機づけさせる話し方のスキルは、持つべきと思います。
そういう雰囲気（ムード）を社内に醸成する為にも、部下との会話が出来る幅広い分野に興味・関心が持てるよう、自らが努める事が必要でしょう。

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Ｑ5．新人・若手の早期育成はどうすればよいですか？

Ｑ．新人の採用をここ何年か多くしております。
入社した時に、入社研修を２週間実行した後は、配属し、あとはＯＪＴで任せております。
その後来年の採用活動になりますので、あとは現場任せになっております。
そんな中で、新人や若手の育成はどう考えればよいですか？

Ａ．新人の育成は入社後教育の他に、半年後・１年後のフォロー研修をぜひ組んで下さい。
「鉄は熱いうちに打て」とはよく言ったもので、半年すればあっという間に、会社の色に染まっています。
早く戦力化したいならば、そこで、も一度「半年後の振り返り」と「２年目になるに当たって」の意識教育は大変有効と思います。
企業家精神は１年間で養成されるでしょう。
もうひとつは、若手の育成にもなりますが、新人育成担当を若手２〜３年目に「マンツーマンリーダー」として担当させてあげてください。
「１年間は仕事から生活指導までめんどうみなさい。」とすると、新人も若手も想像以上に戦力化になります。
更に出来れば、上司を巻き込んで、３人が育成年間計画を話し合えれば完璧と思います。
職場環境の姿勢が今後の戦力化のポイントとなってきます。
外部のコンサルタントゲ指導する場合は、マンツーマンリーダーとしての重要性や、指導の考え方プラン作り・指導の仕方の実践内容を、１〜２日の日程で研修します。

(1) 新人の育成の重要性の理解
(2) 育成担当の役割
(3) 新人の傾向を知る
(4) 指導の方法
(5) 育成計画

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